چكيده:

    سازمانها در محيط‌هاي پويا و زنده در حال فعاليت بوده و بر پايه نيازهاي مختلف مادي و معنوي ارائه خدمت مي‌نمايند.

    در تغيير و تحول ابتدا بايستي دامنه و وسعت مساله به درستي شناخته و تعريف شود. راه كارها تدوين، تجزيه و تحليل شده بهترين آن انتخاب و اجرا گردد. سپس نتايج بررسي شده و با نتايج مورد انتظار مقايسه گردد. تغيير و تحول را مي‌توان به صورت ديگر نيز ممكن ساخت، اما نقش نيروي انساني در هر صورت نقشي، برجسته و انكار ناپذير است.

در اين مقاله با عنايت به اهميت بالاي نيروي انساني در تمام سازمانها و ارتباط زياد آن با كارآيي و اثربخشي و همچنين تحولات سازماني از دو بعد مديريت و كاركنان مورد بررسي قرار گرفته است.

    نقش شايسته سالاري و همچنين كنترل بر عملكرد مديران در تغيير و تحول، در مقاله  مورد بررسي قرار گرفته است.

    در بخش ديگر نقش كاركنان و همينطور مقاومت طبيعي ايشان مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته. همچنين چگونگي رفتار مديريت با كاركنان و استفاده از رويكرد مشاركتي و درگير نمودن ايشان با تغيير و تحول بررسي گرديده است.

مقدمه

    مردم جوامع مختلف جهان به طور مستمر و پيوسته راه و روش زندگي ، تكنولوژي وسايل كار ، تشكيلات سياسي ، طرق كشاروزي ، و بسياري از موارد جامعه خود را تغيير داده اند. اين تغيير و تحولات مختص به اروپا ، آمريكا يا نقطه خاصي از جهان نيست بلكه شامل كليه كشورهاي جهان اعم از آفريقايي ، آسيايي و ديگر جوامع ملل مختلف نيز مي گردد . بطوري كه نمي توان هيچ جامعه اي را پيدا نمود كه نسلي از آن عيناً مانند نسل قبل زندگي كرده باشد . البته شكي در اين نيست كه سرعت اين تحولات در جوامع مختلف ، واحدهاي سازماني اعم از توليدي يا خدماتي و حتي يك فرد نسبت به فرد ديگر تفاوت دارد كه در برخي موارد شكاف حاصل از اين تغييرات بسيار زياد است . اما در مجموع استمرار و مداومت تغيير به صورت يك اصل انكارناپذير همواره پابرجاست .

    اين تغييرات و دگرگونيهاي دائمي شامل اجزاء جامعه از جمله سازمانها و نهادها نيز مي باشد . اگر واحدي خود را هماهنگ با ديگر اعضا جامعه ننمايد مجبور به شكست ، انحلال ، ضعيف شدن و ... مي‌گردد .

    نياز به ايجاد تغيير به طرق مختلف در سازمانها احساس مي شود . ممكن است يك سازمان دچار وضع نامناسب يا حتي بحراني بوده و مديران آن پس از بررسي و ارزيابي وضع موجود به اين نتيجه برسند كه يك سري نواقص و نارسائيهايي در ساختار تشكيلاتي و يا روش اجراي كار وجود دارد كه مي‌بايستي با تغيير و تحولاتي اين نقاط ضعف را از بين برد امكان دارد. مشكل خاصي نيز وجود نداشته باشد اما هيئت مديره متوليان سازمان و يا مديريت ارشد صرفاً به منظور حصول از كفايت و كارايي تشكيلات موجود ، براي اجراي صحيح وظايف و عمليات فعلي يا فرصتهاي آتي يك سلسله ارزشيابي و يا تحقيقاتي را در سازمان به انجام برساند كه نتيجه آن باعث تغييراتي در سازمان گردد . گاهي نيز تغيير و تحولات ممكن است ناشي از : نارسائيها ، كمبودها ، نقايص و اختلافات موجود در داخل سازمان باشد كه به طرق گوناگون نظر مقامات بالاتر را به لزوم ايجاد تغييرات جلب مي نمايد .

    همچنين امكان دارد نتايج حاصل از تحقيقات در خصوص مشكل خاصي حقايق ديگري را آشكار نمايد كه مسئولان را به لزوم ايجاد تغيير و تحولات سازماني متوجه سازد .

    علاوه بر موارد ذكر شده به طرق ديگر نيز ممكن است لزوم به ايجاد تحولات سازماني احساس شود اما خارج از اينكه انگيزه و علت تحولات چه باشد ايجاد تغيير و تحول در سازمانها هر از چند گاهي و متناسب با موضوعاتي كه باعث اين امري گردند اجتناب ناپذير است . نيروي انساني خارج از اينكه چه نقشي در سازمان ايفا مي نمايد و اهميت آن چقدر است بي شك مهمترين عامل به حركت درآوردن چرخ سازماني است . كارايي و اثر بخش هر تغيير و تحولي بسته به نوع عملكرد نيروي انساني آن دارد . استيفن بي رابينز در خصوص اهميت نيروي انساني چنين مي‌گويد : «هرگاه من از مديران خود مي‌خواهم مسايلي را كه پيوسته با آن روبرو مي شوند ، بيان كنند هموار به پاسخهاي مشابهي دست مي‌يابم ، بيشتر اين مديران به مسائل انساني اشاره مي كنند»

    نبايد تصور كرد كه تغيير و تحول در زمينه هاي مختلف به آساني ايجاد شده و به طور مستمر ادامه پيدا
مي نمايد . اگر زمينه تغيير مساعد نباشد و مزاياي آن براي افراد توجيه نشده باشد افراد ممكن است در اثر فشارهاي مختلف، از تغييرات استقبال نمايند ولي باطناً در مقابل با آن سر سختي نشان داده و مقاومت مي نمايند .

    همانگونه كه خود نيروي انساني داراي اهميت بالا و نقش قابل توجهي در سازمان مي باشد ايجاد تحولات در اين نيروها نيز داراي ضرورت و ظرافت خاصي است .

    در مقدمه اي كه ذكر شد اهميت تغييرات در سه مقطع كلان ، سازماني و نيروي انساني مورد بررسي قرار گرفت و در ادامه ، مقاله به دو بخش عمده مديران و كاركنان تقسيم شده است در بخش مديران ابتدا مجريان اصلي تغييرات سازماني يا مديران ارشد ، از لحاظ شايسته سالاري مورد بررسي قرار داده زيرا اگر ايشان نتوانند درست عمل نمايند ديگر بقيه اقدامات بي نتيجه خواهد ماند بعد از اينكه تخصص و واجد الشرايط بودن مدير مورد لحاظ واقع شد حال مي بايستي بر عملكرد ايشان كنترلي مستمر اعمال گردد .

    در ادامه بحث روي سخن با كاركنان مي باشد كه در اين بخش مقاومت كاركنان و چگونگي مشاركت ايشان  در اين امر مورد تفحص قرار مي گيرد .

نقش شايسته سالاري در مديران و ايجاد تحولات سازماني 

    ايجاد تغيير در اجزاء مختلف سازماني ، روش كار ، ساختار سازماني و يا هر گونه عملي كه باعث تحولي در سازمان گردد ، وظيفه‌اي ، سنگين و حساس براي مديران محسوب مي‌شود . ايشان سكان هدايت و رهبري مجموعه تحت پوشش خود را در دست دارند و مي بايستي بر پايه تخصص و تجربه به همراه مشاوره ، بهترين‌ها را انتخاب و به منصه‌ ظهور بگذارند . مديران در برنامه هاي تغيير و تحول مسئوليت سنگين و حساس تري حتي نسبت يك جراح دارند ، جراح هنگامي كه وسايل جراحي خود را به دست مي‌گيرد مي داند كه حيات و آينده يك انسان در دست اوست و اين دانش و مهارت اوست كه مي‌تواند سلامت و شادابي را به انساني بازگرداند و در غير اين صورت و عدم اطلاع كافي و يا نداشتن مهارت جراحي وي ، خسارات و زيانهاي جبران ناپذيري را براي بيمار سبب خواهد شد. امايك مديري كه دست به كار تحول مي زند با يك نفر سر و كار ندارد . قضاوت و اقدامات او ممكن است در زندگي و رفاه افراد بسياري از جامعه موثر واقع شود. چنانچه مهارتش ضعيف و قضاوتش نارسا باشد موجب وارد آمدن ضربه و لطماتي سنگين به مجموعه تحت امر خود شده كه به تبع آن موجبات نارضايتهاي بي شماري را فراهم مي آورد. از سوي ديگر اگر مهارت و توانايي وي با وظيفه و مسئوليت سنگيني كه بر عهده گرفته تطبيق نمايد مي تواند نقاط ضعف سازماني را بهبود بخشيده ، بهره وري را افزايش داده و در مجموع ثمرات مفيدي را به براي مجموعه خود و بسياري از افرادي كه با آن سازمان سر و كار دارند بهمراه آورد .

    استفاده به هنگام و مرتبط از تسلطها و قابليتهاي شخصي كاركنان به صورت مستمر و با ديدي عميق و روشن نه تنها تحولات سازمانبي را موثرتر و كاراتر مي نمايد بلكه بهره‌وري را تا حد چشمگيري افزايش مي دهد . يك مدير مجرب كه داراي دانش و بينش كافي و مديريتي است ، ضمن استفاده بهينه از ساختارهاي جاري اقتدار و اختيار در سازمان به باورهاي مشترك و قواعد كار به خوبي مسلط بوده و با سنجش عواقب كار و بينايي كامل در انجام تحولات ، آنرا به طريقي مناسب به اتمام مي‌رساند . مديراني كه بر حسب روابط نه ضوابط ، بر حسب علايق شخصي نه واجد شرايط بودن انتخاب و مشغول به فعاليت مي شوند ، در مدتي نه چندان طولاني ، تغييراتي را در مجموعه تحت پوشش خود ايجاد مي‌نمايند كه باعث به وجود آمدن خسارات جبران ناپذيري مي گردد . در دوراني كه علم ، فن آوري و پيشرفت در عرصه هاي مختلف دانش با سرعت بالايي حركت مي كند واگذاري امور به دست مديراني ضعيف يا اصولاً غير مدير نه تنها باعث عقب ماندگي آن مجموعه مي شود بلكه باعث وارد آمدن لطماتي به افراد و يا واحدهايي كه با آن سازمان سر و كار دارند نيز مي شود . ايشان خواسته يا ناخواسته نقاط ضعف سيستم را تقويت كرده و از تهديدات فرا روي سيستم به صورتي سهل و آسان مي‌گذرند .

    حضرت علي (ع) در بحشي از نامه معروف خود به مالك اشتر در خصوص انتخاب و انتصاب كارگزاران چنين مي فرمايند :

    «در كارهاي كارگزارانت درست بنگر و آنان را پس از آزمون به كار گمار و ايشان را از روي محبت و نياز موده و سرخود به كارمگذار كه ايندو كار دو شعبه جور و خيانت را گرد‌آورنده (و رعيت را به دست حكام نيازموده و خود سر تباه سازنده) است» .

    به نظر هنري فايول صاحب نظر و نظريه پرداز فرانسوي مدير مي بايستي داراي خصوصيات و ويژگي هاي زير باشد :

«1ـ توانايي جسمي يعني  داشتن سلامت ، نيرو و انرژي و ظاهر مناسب .

2ـ توانايي فكري يعني داشتن قدرت فهم و يادگيري و تشخيص نيروي فكري و سازگاري .

3ـ توانايي اخلاقي يعني داشتن ثبات رواني اشتياق به پذيرفتن مسئوليت ، ابتكار ، وفاداري ، ظرافت طبع و متانت .

4ـ معلومات عمومي يعني آشنايي كلي به اموري كه ارتباط خاص با وظايف سازمان ندارد.

5ـ معلومات تخصصي يعني داشتن اطلاعات خاص در مورد وظايف شغلي و كار مورد تصدي كه ممكن است فني ، تجاري ، ملي ، حسابدراي و يا اداري باشد .

6ـ تجربه ، يعني دارا بودن معلوماتي كه ضمن كار عايد انسان مي شود .»

    با عنايت به تطبيق موارد ذكر شده توسط فايول با عصر حاضر و تدريس رشته هاي مختلف مديريت در دانشگاه‌هاي متعدد مي توان داشتن تحصيلات مديريتي را منطبق با شغل مورد نظر به موارد فوق اضافه نمود .

    در مجموع هنگامي كه تغييري مي بايستي در يك سازمان ايجاد شود مي بايستي كساني اين كار را به انجام برسانند كه داراي شرايط و تجربيات كافي مديريتي باشند تا هنگامي كه با موارد غيرقابل پيش‌بيني مواجه شوند بتوانند عكس العمل هاي منطقي و صحيحي داشته باشند. 

كنترل بر عملكرد مديران در تغيير

    مديران ، رهبران و هدايت گران سازمانهاي تحت امر خود هستند ايشان با تصميماتي كه اتخاذ مي‌نمايند سازمان را به ساحلي مي رسانند كه مدنظر ايشان بوده است.درست است كه مديران ارشد سازمان بالاترين مقام اجراي در آن سيستم هستند. اما فعاليت ايشان نيز به سبب وسعت و اهميت در كار مي بايستي بيشتر مورد نقد قرار گيرد. اشتباه در رفتار يك كارمند چه در انجام تغييرات و چه در امور انجام محوله و روزمره ممكن است خسارات زيادي به بار نياورد، اما اشتباه يك مدير در تصميم گيري به ويژه در سطح كلان آن خسارات جبران ناپذيري را به بار خواهد آورد. اشتباه يك فرد معمولي در سازمان ممكن است ضربه به خود يا چند نفر محدود بزند اما اشتباه در تصميم گيري مدير طيف وسيعي از كاركنان و مراجعان سازماني را در برمي گيرد. يك كارمند نمي تواند به صورت كلان در سيستم تغييرات منفي بوجود آورد اما يك مدير مي تواند . يك فرد فرودست در سازمان نمي تواند به صورت دائمي يا كلان اهداف شخصي را جايگزين اهداف سازماني نمايد و اگر اين كار را نيز انجام دهد با اينكه اشتباه است اما به صورت جدي نمي‌تواند ضربه به سيستم بزند اما اگر يك مدير اهداف شخصي خود را جايگزين اهداف سازماني نمايد نتايج ناخوشايندي را به بار خواهد آورد كه همگان بر آن آگاهند و نياز به برشمردن نتايج آن نيست.

    مواردي كه عنوان شد در تغييرات سازماني نيز مصداق پيدا مي نمايند و فرادستان مديران ارشد سازماني همانند هيئت مديره ها يا افرادي كه به نوعي در چارت سازماني بالاتر واقع مي شوند مي‌بايستي با دقت و صبر و حوصله اي زياد تمامي عملكرد مديران از جمله نتايج تغييرات بوجود آمده را مورد بررسي قرار دهند. تا در صورت وجود نقاط ضعف آنرا برطرف نمايند.

مشاركت كاركنان در تغيير:

    گاهي ممكن است تغيير و تحول در سازمان بازور، فشار و يا تهديد همراه باشد. در چنين صورتي تا زماني كه فشار اعمال مي شود تغيير پابرجاست اما به محض اينكه فشار برطرف شد تغيير متوقف شده و وضعيت به صورت سابق بازمي گردد. اينگونه اعمالي كه بدون مشاركت دادن افراد و به صورت يك طرفه ايجاد مي شود ممكن است برحسب ظاهر تغييراتي را بوجود آورند و پايه و اساس محكمي نداشته و پس از مدتي رفتار افراد كه ركن اساسي سازمان هستند به حالت قبلي بازمي گردد.

    ايجاد تغيير و تحول در جهت بهبود و كمال سازمان بي شك مفيد است اما در پاره‌اي اوقات به پرسنل قسمتهاي كه مورد تغيير قرار مي گيرند بيم خاصي دست مي دهد. ترس از اينكه نكند شغل مورد متصدي، موقعيتهاي اداري، ميزان حقوق و دستمزد و غيره را از دست بدهند. هنگامي كه ايجاد تغيير اين بسته را فراهم نمايد كه كارمند ممكن است كار خود را از دست دهد و يا حتي فكر كند كه آنرا از دست خواهد داد يا به سطح پائين تري سقوط خواهد كرد و يا كار سخت تري به او واگذار خواهد شد و يا مسائلي از اين قبيل نگراني كارمند بيشتر شده و خود كارمند كه مي‌بايستي به نوعي بازوي تغيير و تحول باشد سدي در مقابل آن مي گردد. ايجاد حس اطمينان و جلب اعتماد افراد با شركت دادن ايشان در مراحل مختلف تصميم‌گيري مفيد خواهد بود مشروط به اينكه در بين كاركنان تناقض و اختلافات اساسي وجود نداشته باشد.

    به هرحال ايجاد زمينه مناسب در جهت تغيير و تحول و شركت دادن افراد در اينگونه موارد امري ضروري است. اگر افراد را در جريان وقايع قرار دهند و به آنها تفهيم شود كه از تغييراتي كه بوجود مي آيد نبايد نگراني داشته باشند زيرا براحتي مي‌توانند با تغييرات و شرايط جديد خود را منطبق نمايند مقاومت ايشان در مقابل تغيير كاهش مي يابد. و از طرفي اگر به آنان اجازه داده شود در مراحل مختلف تصميم گيري و يا حداقل در مباحث پايه‌اي آن شركت نمايند نه تنها مقاومت نمي‌نمايند بلكه خود نيز ممكن است اصلاحات و تغييرات ديگري را پيشنهاد نمايند.

مقاومت در برابر تغيير:

    تغيير مي تواند باعث پديد آمدن واكنشهاي متعدد و متنوعي گردد كه البته ممكن است در ابتداي كار و روزهاي نخست بسيار مشهود نباشد اما پس از سپري شدن مدتي مثلا پس از گذشت چند هفته يا چند ماه اثرات زيانبار و مخرب خود را نشان مي دهد اين واكنشها و مقاومتهاي حاصل از تغيير چه به معناي وسيع آن يعني به هنگامي كه عده كثيري را شامل مي شود و چه هنگامي كه يك نفر را از لحاظ وضع استخدامي، موقعيت اداري، محتواي شغلي و روشهاي اداري و غيره در برمي گيرد ناشي از نگراني است كه در ايشان بوجود مي ايد. معمولا تغيير موجب بروز نگراني در فرد مي شود. اين واقعيت ناشي از اين مطلب است كه فرد مي پندارد تغيير به طرق مختلف در وضع وي موثر است و ثانيا به نظر وي تهديدات تغيير بيشتر از فرصتهاي است كه براي وي ايجاد مي نمايد به عبارت ديگر زبانهايي كه تغيير به وجود مي‌آورد بيشتر از محسنات و مزاياي ناشي از آن است. البته ميزان نسبت مقاومت در برابر تغييرات با طول خدمت شخص و همچنين سن و يا نيازهاي اقتصادي وي نيز ارتباط دارد مثلا كارمندان با سابقه طولاني به جهت اينكه سالها در اين شغل كاركرده، عادت داشته و هم از لحاظ روحي و رواني و هم از لحاظ تجربيات با اين شغل در ارتباط بوده اند ، بيشتر با پديده تغيير مقاومت نشان مي دهند.

    از سوي ديگر بايد به اين نكته نيز توجه داشت كه اجزاء مختلف يك سازمان به هم وابسته اند و ايجاد تغيير در يك قسمت در قسمتهاي ديگر نيز موثر واقع مي شود و ممكن است تغييري كه در يك قسمت مفيد است در قسمت ديگر زيانبار باشد. به طور تمونه مي توان به اين مورد اشاره نمود كه با بالا بردن پاداش يك قسمت از سازمان مي توان كارايي آنرا بالا برد اما قسمت ديگر مقاومت نشان داده و ممكن است لطماتي را به مجموعه وارد آورند. به عبارت ديگر اجزاء مختلف سازماني همانند جزايري جدا از هم نيستند بلكه به يكديگر وابسته بوده و در ارتباط مي باشند. كه در اين گونه موارد مي بايستي اثرات تغيير در ديگر بخشهاي سازمان مورد توجه قرار داد.

و اما نكته آخر:

    اگر فردا همواره همانند امروز بود و اگر عوامل محيطي به طور كامل ثابت و پايدار بودند، تغيير سازماني نمي توانست براي مديران اهميتي داشته باشد. اما دنياي واقعي اينطور نيست و اگر قرار باشد سازمان در صحنه باقي بماند ايجاب مي كند كه همواره اعضاي خود را متحول مي سازد.

    نياز به تغيير شامل تمامي اصول و مباني است كه در رفتار سازماني وجود دارد و در هنگام انديشيدن و بررسي پديده تغيير مي بايستي، نگرش، برداشت، پنداشت و ادراك ، تيم، رهبري، انگيزش، طرح ريزي سازمان و  از اين قبيل را مدنظر داشت.

نتيجه:

    در اين مقاله سعي شده است ضمن توضيح چگونگي ايجاد تغيير در سازمانها، مشكلات و مقاومتهاي كه در سر راه آن است را تشريح نمايد. همچنين با تحليل مختصري از علل بروز اين مقاومتها،‌نقش حساس عاملان تغيير نيز بررسي به اختصار بيان گرديده است.

    واضح است كه اين مختصر نمي تواند موضوع را به صورت كامل مورد بررسي قرار دهد. زيرا تابحال تلاشهاي عظيمي براي شناخت و توضيح اين پديده مهم به منظور تطبيق مستمر سازمانها با محيط به كار رفته است كه بحث و برسي درباره هر يك از آنها موضوع تحقيق جداگانه اي است اما در عهين حال سعي وافر شده تا با الهام از پيشرفتهاي انجام شده اطلاعات لازم در اين مقاله به كار گرفته شود.

پي نوشت:

1. مباني رفتار سازماني، استيفن پي . رابينز، مترجمان، دكتر علي پارسائيان دكتر سيد محمد اعرايي، نشر دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ پنجم، 1378، صفحه 1

2. نهج‌البلاغه ، اميرالمومنين علي بن ابيطالب (ع) ، مترجم محمد علي انصاري قمي خم ، صفحه 93 .

3. نظريه‌هاي مديريت و سازمان ، دكتر سيدرضا جوادين دكتر عليرضا امير كبيري ، 1380 صفحه 25 .